Lealdade é, ao mesmo tempo, uma virtude e uma atitude. Significa respeitar compromissos, defender princípios, reconhecer quem nos estendeu a mão e estar ao lado de uma pessoa, de uma instituição ou de uma causa. Mas lealdade não significa concordar com tudo.
Por vezes, confundimos respeito com obediência absoluta, disciplina com silêncio, gratidão com uma dívida permanente e fidelidade a uma pessoa com a fidelidade a princípios.
A lealdade pressupõe autonomia para dizer “não”, para apontar um erro e para alertar quando uma decisão não é a mais adequada. A lealdade também envolve reciprocidade: é uma via de mão dupla. Quem espera lealdade também deve demonstrá-la.
A submissão, por outro lado, pede silêncio onde deveria existir diálogo. Pede obediência incondicional onde deveria existir consciência crítica.
A diferença não está simplesmente em obedecer ou discordar, mas na possibilidade de escolher sem medo de represálias.
Esta dinâmica torna-se mais evidente nas relações de poder. Quem apenas diz “sim” pode parecer leal, mas nem sempre está a ajudar. Às vezes, o perigo para uma liderança não é o adversário que critica publicamente. É o círculo de pessoas próximas que nunca diz aquilo que o líder precisa de ouvir.
Uma instituição onde a figura de poder não pode ser questionada transforma-se, pouco a pouco, numa estrutura vulnerável ao erro. Quando a crítica é interpretada como traição, o espaço para a honestidade e o debate construtivo de ideias tende a desaparecer.
Um padrão que se repete
Isto vale para a política partidária, para o governo, para a administração pública, para as organizações, para as empresas, para as comunidades, para as instituições de ensino e até para as relações pessoais.
Em qualquer lugar onde exista autoridade, existe também o risco de a lealdade ser usada como instrumento para exigir submissão.
Quando alguém diz “preciso de pessoas leais ao meu lado”, o que está realmente a dizer? Por vezes, isto tem um subtexto que significa “preciso de pessoas que obedeçam às minhas ordens”. Assim, a lealdade passa a ser uma prova de obediência.
A lealdade não deveria medir-se pela quantidade de vezes que alguém concorda, mas pela honestidade com que essa pessoa permanece ao nosso lado, mesmo quando discorda.
A lealdade permite dizer “estou contigo, mas penso de maneira diferente”; a submissão exige “estou contigo porque não posso dizer não”.
Numa universidade, por exemplo, ser leal à instituição significa contribuir para o seu desenvolvimento, respeitar as suas regras e defender a qualidade do ensino e da investigação. Não significa, porém, concordar sempre com o reitor, o diretor ou qualquer outra autoridade. A liberdade académica pressupõe o direito de questionar. A universidade faz-se com debate, pensamento crítico e autonomia.
No serviço público, a lógica é semelhante: o funcionário deve lealdade à instituição, à lei e ao interesse público, não à pessoa que ocupa temporariamente uma posição de poder. Cumprir uma orientação legítima é dever profissional. Obedecer cegamente por hábito, comodismo ou medo de perder o cargo, a promoção ou outros benefícios é já submissão, não lealdade.
Na política partidária, pode acontecer que os deputados se submetam aos líderes dos partidos por receio de não serem incluídos nas listas das próximas eleições ou de perderem postos de chefia e coordenação. Nestas condições, a lealdade à causa e às necessidades da população pode ficar em segundo plano, porque acima de tudo está a lealdade ao líder do partido que garante o cargo.
Uma instituição – seja ela qual for – onde as pessoas têm receio de dizer o que pensam ao superior hierárquico dificilmente conseguirá manter uma gestão consistente, eficiente e de qualidade.
Isto leva-nos a uma pergunta: aqueles que exigem lealdade serão eles próprios leais?
Entre a submissão e a competência
Quando isto acontece, a competência começa a tornar-se secundária, e aquilo que passa a contar é a proximidade e o alinhamento com a figura do líder.
A pessoa que questiona, mesmo sendo competente, pode ser vista como “difícil” ou “desleal”, enquanto aquela que concorda com tudo – ou silencia – pode ser recompensada, ainda que tenha menos capacidade ou experiência.
Este processo não acontece de um dia para o outro. Instala-se gradualmente, através de pequenas escolhas, ameaças veladas, nomeações e privilégios, até que a fidelidade pessoal passe a pesar mais do que o mérito.
A qualidade do serviço prestado à população pode ser diretamente afetada, porque os lugares deixam de ser ocupados necessariamente pelas pessoas mais preparadas e passam a ser ocupados por aquelas consideradas mais fiéis.
Esta dinâmica afeta também as relações pessoais. Quando discordar pode trazer punição, cria-se um ambiente de cautela e autoproteção.
Cada pessoa começa a perguntar não apenas “o que penso?”, mas “o que posso perder se disser aquilo que realmente penso?”. A autonomia enfraquece, a honestidade torna-se arriscada e o silêncio passa a ser uma estratégia.
Em vez de se aproximarem pela confiança e pelas ideias, as pessoas começam a formar grupos fechados, círculos de proteção e redes de lealdade baseadas no interesse, no medo, no conformismo, no hábito, na dependência e assim por diante.
A diferença de opinião deixa de ser vista como uma oportunidade de aprendizagem e passa a ser interpretada como uma ameaça. Instala-se a sensação de que é preciso proteger-se do diferente, quando, numa sociedade, o diferente deveria ser precisamente aquilo que nos estimula a pensar.
As consequências de viver em alerta
Com o tempo, este tipo de ambiente tem um custo cognitivo, emocional e social. A capacidade de reflexão crítica deixa de ser estimulada, porque expressar um pensamento independente passa a ser visto como um desrespeito.
A análise responsável do contexto dá lugar a respostas enviesadas: concordar com o líder – ou com o grupo – torna-se algo automático, e perspetivas diferentes passam a ser vistas como perigosas.
Isto contribui para um ambiente de desconfiança permanente. Não apenas em relação aos outros, mas também em relação a si próprio, porque cada pessoa aprende a vigiar as próprias palavras antes de as dizer.
Aqueles que exercem posições de liderança podem começar a ver potenciais traições em todo o lado; aqueles que seguem calam-se para não serem considerados traidores; e aqueles que ficam fora do círculo de lealdade podem ser excluídos ou invisibilizados.
Reforça-se, assim, a ideia de “nós” contra “eles”, criando espaço para frustrações, ressentimentos, injustiças, animosidades e mal-entendidos.
A lealdade sem espaço para a autonomia de pensamento abre caminho à naturalização de comportamentos, no mínimo, questionáveis contra os “outros”. Esta dinâmica pode, então, tornar-se um círculo vicioso: teme-se tanto a traição que se acaba por a estimular.
Podemos pensar, por exemplo, no “maun-bo’otizmu”, quando o respeito pela pessoa mais velha, pelo líder, pelo chefe ou por alguém socialmente reconhecido pode transformar-se numa relação de autoridade inquestionável.
O respeito pelos mais velhos e pela hierarquia é importante, mas não deve ser confundido com submissão.
Uma sociedade que funciona assim pode parecer coesa à superfície, mas perde gradualmente a capacidade de autoanálise, de questionar e de construir respostas em conjunto.
O desafio não é eliminar o respeito pela autoridade, mas garantir que o respeito não elimine a liberdade de pensar e de discordar.
Alessandro Boarccaech é psicólogo clínico, semiótico e antropólogo.
